Este artículo es la traducción práctica de lo que me encuentro en el día a día, como consultor de procesos, respecto de los conceptos básicos estratégicos y se explica por el hecho que muchas empresas, claramente de vocación industrial y de producto, que si bien en su momento empezaron con una idea brillante que los llevó a desarrollar un producto innovador en el mercado, han evolucionado de tal forma que han perdido esta ventaja competitiva y se han ido transformando con tal de sobrevivir y que lo podríamos asemejar al proceso de selección natural.
La parte más conceptual de lo que comento la podéis repasar en mi post del pasado mes de Julio http://feedbackground.com/blog/productividad-empreserial/procesos-internos-y-estrategia/ de la que se desprende que, uno de los motivos del tamaño reducido de las organizaciones del nuestro país es el hecho que, ante la disyuntiva de posicionamiento estratégico, la mayoría optan por: “…yo hago un poco de todo”. En forma de resumen, el siguiente gráfico:

Algunos de los síntomas que nos ayudan a detectar este proceso de transformación son:

• Mi cliente no quiere sólo el producto, sino que pide una solución integral a su problemática
• Donde antes había operarios, ahora hay ingenieros
• Procesos internos adaptados a resolver la problemática de desarrollo de producto y poco orientados a resolver las consultas de los clientes
• Debido a la poca orientación a cliente, para resolver sus quejas, opto por soluciones ad hoc (pe. contracto una persona empática y diplomada en RRPP para cuando el cliente se queja) y mientras, el proceso de reclamación sigue sin existir
• El personal de la empresa no acostumbra a tener “vocación de servicio” y ello provoca que una llamada de un cliente se convierta en un “problema”
• La dualidad “producto” versus “servicio” hace que no lleguemos a ser excelentes en ninguno de los dos, y por lo tanto, ello impide el crecimiento de la organización

Y en todo caso, una vez detectada esta problemática, cuáles deberían ser los pasos necesarios para llegar a un escenario correcto:

• Poner en marcha un proceso de reflexión estratégica (con todo el equipo directivo, ya que es importante el compromiso) con el objetivo de dejar clara la posición estratégica de la organización
• Estructurar y ejecutar, con mucha profesionalidad, la implantación de esta estrategia que puede implicar poner en marcha un plan de acciones que incluya:
• Redefinición del mapa de procesos hacia un enfoque más de cliente o más de producto (si es el caso)
• Análisis de los lugares clave y claro enfoque del personal asignado a la estrategia de la compañía. Por ejemplo, si escogemos “servicio”, necesitamos personal que tenga esta vocación de servicio y ello podría implicar cambios importantes en la estructura laboral de la empresa
• Importante el plan de comunicación interno y externo sobre la nueva posición competitiva de la empresa
• Y por último, mucho esfuerzo, mucha disciplina, más rigor y total coherencia en el mensaje y en la ejecución

En definitiva, en esta época de crisis y restricciones financieras (tal cual jungla), hay muchas organizaciones que se quejan por sistema, pero yo siempre les hago las mismas preguntas:

• ¿Tienes claro que lo has intentado todo y te has esforzado al máximo para asegurar que se han hecho las cosas bien? ¿Por qué en el mismo sector que tu hay empresas que están funcionando bien? ¿Qué han hecho bien ellos que tu no has hecho? Puedo dar la culpa al mercado o a los competidores, pero no sirve de nada. Sólo tiene sentido quejarse (y tampoco sirve de nada) si te has esforzado mucho en hacerlo bien y no lo has conseguido
• Y por último, continuando con el símil natural, aquellos animales más débiles y menos preparados son los que lo pasan peor. ¿Es diferente el mundo empresarial?

Cuántas veces habéis estado en una reunión en la cual os habéis encontrado con diferentes hojas de Excel encima de la mesa que al final ha provocado que la reunión derivase más en intentar averiguar cuál era la información correcta, que en el análisis de los datos en sí?

Personalmente, muchas veces. Y cuando más grande es el tamaño de la organización, más hojas de Excel se encuentran. Yo lo llamo: Virus Excel.

Síntomas

Son varios los síntomas más habituales, pero en forma de resumen:

►   Si más del 50% de las pantallas de ordenador están gestionando, al mismo tiempo, hojas de Excel, la empresa está infectada

►   A partir del momento en que se hacen las primeras reuniones internas para ver cuáles son los datos correctos de las diferentes versiones de las hojas existentes

►   La gestión diaria de la hoja de cálculo demanda un esfuerzo importante (está en constante movimiento) i ello provoca que, casi sin saberlo, se reclame más personal dentro de la organización, muchas veces para gestionar una hoja parecida, pero nunca igual a otra

►   Definitivo es cuando la organización, viendo el desajuste informativo y el tiempo que se pierde en la gestión de Excel, decide estructurar un Access que integre todos las hojas de cálculo posible. Yo no he visto nunca que esto funcione y el nivel de ineficiencia aumenta de forma exponencial

Proceso de nacimiento

El origen de la primera rama de una hoja de cálculo, en la mayoría de veces, está más que justificado. Es necesario hacer un análisis consolidado de un estudio o un cálculo concreto de un proyecto, resumen económico, etc., cuyo objetivo es nacer y morir al cabo de poco tiempo

Proceso de incubación

A partir de la primera hoja, tal cual ameba, si no se tiene la disciplina suficiente, se crean diferentes versiones que acaban pasando a otras personas de la organización que acaban modificando la estructura principal para, de nuevo, crear nuevas versiones que a la vez pasan a otros departamentos que… en definitiva, no tiene final.

Proceso de curación

No es fácil, pero aquí tenéis algunas recetas que pueden ayudar a hacer este proceso de duración más efectivo:

►   Análisis y definición de los roles y procesos empresariales, conjuntamente con la información necesaria para gestionarlos

►   Proceso de simplificación, eliminación, y /o creación de nuevo Reporting más sintético, coherente y sistemático (sin modificaciones constantes). Pensar en un cuadro de mando al máximo nivel y a partir de aquí ir bajando hasta el nivel de detalle preciso

►   Análisis de la herramienta corporativa (que seguro que existe) e intensificación del uso de la misma. En el 95% de los casos, la herramienta ERP o corporativa cumple con las funciones deseadas

►   Una vez hechos los pasos anteriores, prohibir el uso de las hojas de cálculo en las reuniones internas, saldo en los caso en que esté expresamente permitido

►   Y sobre todo, mucha D-I-S-C-I-P-L-I-N-A

Rama buena del virus Excel

En positivo, también hay un tronco Excel benigno  y es aquél que sirve para:

►   Realizar un cálculo puntual

►   Resumen económico de un estudio o análisis, que no se consolidará dentro de la empresa. Si es el caso, es necesario pensar en su introducción dentro del sistema corporativo

►   Realización de tendencias, gráficos, determinados análisis, etc., siempre y cuando el 95% de los datos salgan de forma sistemática del sistema corporativo

►   Como herramienta de seguimiento de un proceso, siempre y cuando sea oficial y no se implemente una herramienta corporativa que lo substituya.

En definitiva, casi sin darnos cuenta, el virus Excel se va introduciendo dentro de las organizaciones provocando, en determinadas partes de la estructura, una parálisis organizativa y funcional que puede generar en romper el buen ambiente de trabajo, pérdida de eficiencia y toma incorrecta de decisiones por desinformación. ¿Ponemos un poco de orden y disciplina?

Ahora hace ya unos años, llegó a mis manos un estudio de la prestigiosa consultora McKinsey el objetivo de la cual era averiguar y encontrar las características comunes que cumplían las empresas que más y durante más tiempo ganaban dinero.

El estudio se centró en analizar más de 250 empresas de todo el mundo y se llegaron a entrevistar más de 500 directivos de las mismas. El resultado, por sencillo, captó mi atención.

1. Visión estratégica. Todas las empresas elegidas en la fase final tenían una estrategia perfectamente marcada, definida, comunicada y sobretodo, ejecutada con efectividad. El hecho de tener el Proceso de reflexión estratégica maduro, les permitía, en caso de necesidad, girar la nave en dirección al rumbo deseado.
2. Roles y procesos claros. Toda la organización sabía cual era su papel dentro de la misma y cómo y a quién afectaba que él no hiciese o hiciera mal su trabajo. Es evidente que no se pueden cubrir todos los agujeros, pero también es claro que un trabajo a conciencia, tapa muchos de ellos. En todo caso la alternativa es no tener nada o poca cosa y ya veréis que pasa al cabo de un tiempo.
3. Buen ambiente. Puede parecer el menos importante, pero todos hemos estado en organizaciones donde no se cumplían ninguno de los dos primeros puntos y al final, el ambiente de trabajo ha degenerado y se ha creado un clima bastante insoportable.

La relación entre los tres puntos es clara:

►   No podemos tener un buen ambiente de trabajo, si no tenemos bien definidos los roles y los procesos internos. Al principio, todo el mundo pone buena voluntad, pero es evidente que con el tiempo, las indefiniciones acaban por generar problemas interpersonales

►   A pesar de cumplir con los roles y los procesos, sin una visión estratégica y por lo tanto, un proyecto, el personal también va perdiendo la ilusión y la motivación por el trabajo, lo cual no ayuda a conseguir los mejores resultados posibles.

En definitiva, partiendo de la base que no es sencillo de conseguir, si nos proponemos llegar a un buen nivel en todos y cada uno de los tres puntos, ¿alguien duda que nuestra empresa no irá bien? ¿Manos a la obra?

Las empresas que van a la búsqueda de su máxima productividad se fijan, entre muchas otras actividades del entorno LEAN, en SMED (Single Minute Exchange of Die). Esta disciplina permite llegar a una implantación de acciones (organizativas y tecnológicas) rentables y/o deseables para hacer radicalmente más rápidos los cambios de utillajes en instalaciones polivalentes o multipropósito, que son cada vez más presentes en aquellos sectores con series cortes y/o alta personalización del producto, es decir, todos.

El objetivo de reducir el tiempo de cambio es dominar tanto la previsión de tiempos que comporta cada binomio de cambio (qué se deja de producir y qué se pone en producción), traspasar a máquina en marcha acciones que actualmente se hacen a máquina parada y, finalmente, acortar el tiempo que duran todas las acciones (prioritariamente, claro, las que ineludiblemente se han de llevar a cabo con la máquina parada).

FeedBackGround tiene la experiencia de haber aplicado la técnica SMED principalmente a:

• Líneas de extrusión y empresas de inyección de plástico.
• Empresas de estampación.
• Empresas manufactureras con procesos de conformado, soldadura, montaje, empaquetado y otros procesos auxiliares.

De manera genérica, los resultados se pueden sintetizar en el hecho que ―como mínimo― siempre se ha reducido la media de tiempos de cambio a la mitad; en algunos casos por debajo de los 10 minutos.

PUNTO DE PARTIDA

A partir de los datos recogidos en los últimos cambios reales, vale la pena examinar la duración real de los mismos.

Se eliminan las anomalías (que no son indicativas de aquello que se investiga y que tergiversarían la media del indicador de la duración de los cambios).

Se extrae la media de duración de los cambios. Es útil ilustrar la muestra de la población de la cual resulta este valor; la distribución y un histograma deberían ser suficientes.

Se revisa también la secuencia actual de las operaciones de cambio. Si no se encuentra previamente preparada, se elabora de acuerdo a la realidad que a partir de ahora será necesario superar.

ACTUACIÓN Y RETORNO DE LA INVERSIÓN

El objetivo del proyecto es situar todos o la mayor parte de los cambios por debajo de la mitad de la media o incluso menos, si el ROI de posibles necesidades de “hard” es positivo en 1 o 2 años.

 FeedBackGround trabaja de la manera siguiente:

•  Constitución del equipo de trabajo y formación inicial por poco que se considere necesario.
• Estudios y decisiones en relación a los binomios “utillaje saliente, utillaje entrante” incluyendo todas las implicaciones que tengan.
• Estudios y decisiones en relación al cambio de utillaje propiamente dicho. Subdivisión de las acciones en:
• Operación interna (máquina aturada).
• Operación externa (máquina en marcha).
• Operaciones internas que pueden pasar a externas.
• Mejora de la rapidez/facilidad de las operaciones ineludiblemente internas.
• Polivalencia del personal y cronometrajes oficiales, si es preciso.
• Establecimiento del sistema definitivo y instrucciones detalladas necesarias; sesiones de formación, si es preciso.
• Seguimiento de las acciones acordadas. KPI (Key Performance Indicator)= media del tiempo de cambio y evolución en el tiempo.

EJEMPLO DE AMORTIZACIÓN

Si nos quedamos por debajo de 1 hora de cambio: a 2 cambios/día x 0,9 hora de ahorro medio x 30 €/h = 54 €/día   

►  Ahorro anual aprox. = 12.000 €/año

Y, si somos capaces de lograr  la ½ hora de cambio (con algunas inversiones adicionales) Þ 2 cambios/día x 1,4 horas de ahorro medio x 30 €/h = 84 €/día    

►   Ahorro anual aprox. = 18.000 €/año